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中国建设监理协会会长、泛华建设集团董事长张青林校友

发布时间:2019-10-27 21:29:20

    东北网-绥化日报 2007-09-18 (唐滨毓、王超英)报道:记中国建设监理协会会长、泛华建设集团董事长张青林

    在当今中国的建筑界,他是一个非常重量级的人物。而赋予他以如此崇高地位的因素,不是他所拥有的副部级官衔,也不是他为其所任职集团所开拓的宏伟事业。能够让整个行业都永远铭记的,是他首创的施工“项目管理法”,是他奋力为农民工呼号的平民情怀。我们在这里记载的,就是他的奋斗的热情,他的不屈不挠的精神,还有他的强烈的社会责任感……

  乡情、乡音

  “肇东昌五镇五区七村姜子万屯。”张青林笑着说,每次他如同绕口令般说出这个地名的时候,别人总以为他是在开玩笑。的确,他是一个语言风格很幽默的人,不过,他说这个地名的时候,却不是在开玩笑,而是他念念不忘的出生地。
  出生在这个不足20户人家的小屯子里,读小学要走很远的路去别的有学校的屯子,而那里所谓的学校,也是简陋得无法用语言来形容,课桌是土做的支架,上面随便铺个破木板,课椅也是土堆成的。与此成反比的是,张青林德学业成绩,却总是出奇地好。后来,因为沾哥哥参军的光,在小学三年级的时候,张青林随家人搬到镇上去住了。

  因为品学兼优而被选拔参加了哈尔滨儿童公园儿童火车的首发庆典活动。第一次踏足省城的经历在他面前打开了一个如此令人震撼的世界,一个他以前不知道的世界。从那时起,他的人生目标就是“到大城市去”。于是,在高考填报志愿时,他千挑万选地报了哈尔滨建筑工程学院城市建设系,因为他觉得这个专业是建设城市的,这样就一定不会再回农村了。

  他后来的人生果然都与城市建筑有关:他先后在国家计委和建设部当了十几年的司局长,那个局叫做国家计委施工局,那个司就叫做建设部施工司;然后,他先后担任两家国内一流建筑企业的领导,一家是中国最大的建筑企业中国建筑总公司,另一家是中国建筑业第一家国有股份制企业泛华集团;除了泛华集团的董事长,他现在还正担任着中国建设监理协会会长和中国建筑业协会管理委员会会长;由于对中国建筑业改革做出的突出贡献,他被誉为中国建筑业项目管理的“教父”。
  然而,忘不了的乡情却让他仍然常常回到家乡去,而且,在北京生活了几十年后,他仍然可以说一口亲切的乡音。作为全国政协委员,他还一直十分关注农民工这个群体,并且为改变他们的生存状况而奔走呼吁。这不只因为他也是农民的儿子,更因为“农民工”群体的出现就是建筑业改革的产物,而张青林正是中国建筑业改革的推动者之一。

  抗压之“蹲苗理论”

  大学生活的开始本来是张青林人生一个充满希望的新篇章。“老张家的二小子要去省城上大学了”,在那个小地方,这简直可以算是当时最轰动的一条新闻了,乡亲们纷纷拿着煮熟的大鹅蛋来给他送行。
  不过,命运常常会设计你所不能预知的灾难。1963年,20岁的张青林无端卷进一起政治冤案之中,他的团支部书记职务被悄悄免去,而他本人却不知道是为了什么。后来,他到农村参加社教,因为表现突出,当地党组织根据上级“参加社教的大学生如表现好可以一线入党”的精神,为张青林申报入党,但因为政治原因连续3次都没有被批准,他心中的委屈难以言表。
  大学毕业后他被分配到当时的建工部六局(现中建一局)三大队,下班组“劳动改造”。他是第一批下到建筑工地班组里的大学生,同来的大学生们都想不通,认为大学白读了,为所学的专业知识浪费而长吁短叹。但张青林却总是坚强乐观的,他觉得如果不能改变现有的工作,就应该快乐地干一行爱一行。白铁工是个枯燥单调又辛苦的技术活,张青林干了两年就能丁丁当当地敲出滴水不漏的白铁壶来。即使是送报送信他也做出彩儿。他深深体会到常年奔波在外的工人师傅们“家书抵万金”的感受,每天他都会在大家下班的路口,一面把信交到工人师傅的手上,一面乐呵呵地开着玩笑。张青林因此成为工人师傅们每天下班后第一个最想见到的人。

  张青林的心胸开朗、朴实无华、踏实敬业,赢得了工人师傅们的喜爱,也得到了领导的信任。不久,他被上级调任宣传干事。1972年,张青林所谓的“历史问题”历经8年终于被调查清楚,12月26日他加入了梦寐以求的中国共产党,这一天张青林清晰地记得是毛主席的生日,对他来说意义不凡。
  这段经历让勤于思考的他悟出“蹲苗理论”。“蹲苗”是东北地区的农业用语,张青林认为人的成长也像种地时的“蹲苗”,必须在实践中扎扎实实“蹲”出本领,杜绝浮躁。时隔30多年,已是泛华建设集团董事长的张青林在接受记者采访时,再次精辟地阐述他的“蹲苗理论”:“小苗长出来以后,5月份如果天气旱,小苗不往上长,但根在土里扎得特别深。等到6月份一下雨,因为根系扎得很深,长势非常好,这年的庄稼也就丰收了。其实人才的培养也是一样的道理,也要运用‘蹲苗’的思想,不浮躁,‘蹲’下去的干部一个是能‘蹲’出实际的才能,这需要在实际工作中练出来;第二个是能‘蹲’出他的品质。如果这个干部‘蹲’不住,心态浮躁,别人提拔了他就着急,这说明他的根扎得不深,缺乏继续成长的后劲。

  机遇的到来有时候也是无法预知的。1975年,担任中建一局安装公司工会宣传干事的张青林,被抽调配合国家计委搞一位全国劳动模范丁建基的事迹材料。由于这位老劳模不识字,所以,材料的整理、写作及到大会上作演讲,都由张青林来完成。这个任务完成得很出色,当时国家计委一位主管建筑的领导同志听了张青林的演讲后不禁感叹:“这个年轻人很有才啊!”
  第二年年初,工作表现突出的张青林担任安装公司二队党支部书记。在基层领导岗位上,他把工作做得有声有色。仅两年时间,就把一个落后的施工队变成北京“工业学大庆”的先进集体。
  1979年,那位爱才的国家计委领导干部一直没忘记张青林,当得知张青林这两年的工作表现时,他指示下属:“那是一个人才,请人事部门了解了解。”很快,张青林被调入国家计委施工局,负责业务统计、执笔给领导写材料等工作。
  1984年5月,张青林被提拔为国家计委施工局主持工作的副局长。不到一年,他又被提拔为施工局局长。没有多久,张青林遇到了一件引发我国建筑领域全方位改革的大事,就是鲁布革水电站工程建设形成的改革冲击波。这不仅成就了他个人职业生涯中最辉煌的一段历史,而且在他的直接组织下,也是我国建筑管理体制和建筑企业经营机制由计划经济向市场经济转轨最深刻的一段历史。“我当局长第一件事就遇到‘鲁布革冲击波’。”时隔多年,张青林仍然清晰地记得每一个细节。

  鲁布革冲击波

  鲁布革位于云南省和贵州省交界处,1981年6月,国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站。当时正值改革开放的初期,鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议,必须进行国际招标。1984年,经过各方面评标,最终确定日本大成公司中标,它的标价比我国企业标价低44%。两年后,日本大成公司承建工程按时完工,质量优良。
  在计划经济体制下,基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面,而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波,对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视,要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。

  作为当年国家计委施工局局长的张青林,按照党中央和国务院领导的指示,多次派人员深入工程现场调查,自己也数次亲临现场了解情况。“现在来看,鲁布革带来了6个方面的冲击:一是对投资体制的冲击,鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的工程,这不同于过去的基础设施建设只是单一讲投入。二是以国际公开招标的方式确定承包单位,冲击了我国原有计划分配任务的体制。三是冲击了原有的施工生产方式。原来的建设施工队伍接到任务后,拖家带口一起上,坛坛罐罐一块搬。而在鲁布革工程中,日本大成公司只出了30多人的项目管理层,全部作业人员是从中国水电十四局雇佣的500名工人。就是这样一个管理层与作业层在现场结合的模式,创出了高效率、低成本的工程施工管理特点。四是冲击了我国隧洞开挖设计生产方案。日本大成公司采用圆形断面一次开挖成型,而我国对于此类情况一直沿用多年的马蹄形开挖方式。两者相比,日本大成公司的生产方式使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量,节省开挖费228万元、混凝土1230万元,共计1458万元。这也是日本大成公司比中方报价低44%的一个重要原因。五是冲击了国有企业内部组织结构。过去的国有企业建制是局、处、施工队,无论多大的工程都是几个处对一个项目。遇到矛盾,还得上级来协调。建筑施工企业推行项目管理改革,正是从鲁布革经验开始的。六是冲击了原有施工企业形态,促使国有大型企业由劳务密集型转向技术密集型,向上游发展,提高在国际市场中的竞争力。鲁布革工程的经验告诉我们,只有管理层与劳务作业层分离才有这种可能。”张青林几乎不假思索,也不带停顿地一一道来。

  张青林说:“在鲁布革经验总结出来之前,国有建筑企业的改革方向是什么,当时一直是我们苦恼的问题。”
  1985年下半年,张青林参加了中央党校的培训,他带着“苦恼的问题”来到中央党校课堂。在这里,张青林系统深入地学习马克思《资本论》,其中马克思有段论述“凡要进行生产就必须实行劳动者和生产资料的直接结合,只有直接结合才能形成现实的生产力”。在我国经济理论界一直认为企业的生产资料就是机器、厂房,对于建筑企业来说生产资料就是诸如塔吊之类的施工工具,劳动者和生产资料的直接结合是在企业这样一个劳动场所中实现的。
  但勤于思考、富有独立思想的张青林对此提出质疑:“建筑施工企业不是生产力形成的地方,而是准备阶段,这一点与一般的工厂、企业不同。工厂、企业的劳动者只要把生产资料通过机器设备加工生产出产品,就在企业中实现了双方的直接结合。但对于建筑企业来说,项目在哪里,劳动者和生产资料就在哪里。所以,过去的理论对马克思的论述指导是不正确的,造成项目在哪里,整个企业包括组织结构、后勤系统跟着搬家到哪里,企业包袱很重,毫无竞争力。”他对马克思的传统经济理论提出新的见解,“依据马克思的理论,在建筑企业里劳动者和生产资料的直接结合应当在施工项目上。有了项目才能把劳动者和生产资料运到现场,才能实现直接结合,成为项目生产力。”
  他苦苦探索的思想天窗一下子被打开。“我的理论就是在中央党校学习快要结束的时候,我把我的见解写成《全民所有制建筑企业实行多种经营方式的研讨》论文,发表在中央党校的小报上。整个学习班只有3篇优秀论文,我是其中之一。”

  首创“项目法施工”

  然而,对鲁布革经验究竟怎么学?曾经进行过深入的讨论。有的人主张学习日本大成公司项目管理的组织方式,由几十个人的管理层和几百人的作业层组成项目管理小分队;有的人提出日本大成公司的工程技术方案更为先进,学鲁布革经验要学习他们先进的技术;还有的认为是收入分配的问题,因而我们的建筑企业要学习日本大成公司的收入分配机制。
  “我认为这几种意见都没有抓住问题的关键,管理、技术、分配都只是表面现象,体制和机制若不改革,就无法保证这种国际先进管理模式的运转。”张青林回忆说:“基于这种认识,我们在给国务院的报告中讲到,学习鲁布革经验,要有步骤地改革现行建筑施工管理体制,调整好企业组织结构,寻求一种新的机制,使企业能够自觉地创造鲁布革工程。这是引出‘项目法施工’这个概念的内因。”

  “项目法施工”的提出,是在鲁布革经验之后正式表述出来的,但并非起源于鲁布革。1985年,国家计委施工局在宁夏银川召开座谈会,讨论鲁布革经验如何表述和概括时,有人提出用“小分队承包”来表述。当时已从中央党校打开了“思想天窗”的张青林对此感到很不理想。“必须把组织小分队的经验上升到国有企业体制改革的层次进行深化,这个语言要代表鲁布革经验的改革方向,使企业转变为按照工程项目的实际需要,合理地组织生产要素的投入。”
  “当天大家一直讨论到夜里12点,还没有想出一个恰当的语言来概括,我只好说,大家先睡觉休息吧,明天再讨论。当天夜里,我却睡不着觉,翻来覆去地想,到底起个什么名呢?第二天早晨5点钟,我忽然来了灵感,就用‘项目法施工’这5个字来表述。想到了以后,我来不及洗漱,赶紧把‘项目法施工’概念内涵写下来,用它来表述汲取鲁布革经验、改革我国建筑施工企业管理体制的方向。‘项目法施工’就是这么来的,然后在全国开始推广鲁布革经验。”张青林说。
  “项目法施工”由此在全国国有大中型企业中轰轰烈烈地推广开来,有力地推动了企业经营管理的体制和机制转向以项目管理为轴心再造轨道。经过20年的改革与发展,建筑业管理体制和企业经营机制发生了根本性的变化,基本实现了由计划经济向市场经济的转轨,今天,项目管理已经成为普遍实行的施工生产方式。
  很多文献资料在介绍张青林时都有这样一段话:“20世纪80年代主持总结了鲁布革水电站施工管理经验,是我国项目管理的开拓者,为推进中国建筑企业工程项目管理体制改革和在建设领域推进及应用工程项目管理做出突出的贡献。”

  挑大企重梁

  从1993年开始,张青林调入大型国有建筑企业继续担任领导职务,这使得他有机会把自己长期以来对建筑企业经营管理的思考运用到实践上。
  1993年,张青林调入中国最大的建筑企业中国建筑总公司(以下简称中建)担任党组书记、常务副总经理。上任第一年,张青林没有分工,而是带领一些同志埋头搞调查研究。第二年,调研小组写出《中建总公司改革与发展纲要》(简称《纲要》),确立整体做强中建的指导方针,要把中建建设成为最具国际竞争力的中国建筑企业集团。
  《纲要》确立了中建今后一个时期各项工作的总体框架。张青林在《纲要》中提出深化各项改革、逐步实现企业制度创新的各项具体内容,包括:建立现代企业制度;转化企业经营机制;推进以事业体制改为企业体制为重点的勘察设计院改革;深化人事制度改革、分配制度改革、用工制度改革;发育和完善企业生产要素市场;等等。他最终要把中建打造为既有资本经营,又有生产经营混和控股的、以建筑业为主业、以实业和贸易为两翼的、具有多元产权结构、多层组织形式、多种功能经营结构、跨行业跨国经营的中国建筑集团。
  2001年,在张青林的直接领导下,中建发布《中建总公司理念识别规范手册》,首次确立了中建的核心理念、市场观、质量观、人才观、科技观、分配观、经营要义等。在中建,张青林还率先引入CI战略,他要求所有的工程现场和办公环境都要展现一个现代化的“外包装”,即统一形象、统一标志。“严格地说,在中国用工业产品的那些标志、符号转换成建筑业固定产品的符号,我是第一人。”张青林笑着说。

  2004年,张青林离开中建,调任泛华建设集团(以下简称泛华)董事长。
  泛华建设成立于上世纪90年代中期,小平同志1992年南巡讲话以后。当时,国家建设部加大改革力度,经国家体改委批准,正在进行国有股份制企业试点,泛华是试点的产物。
  从老牌的国有企业到年轻的股份制企业,张青林有了更多的比较与思考,也有了不同的经营理念和管理思想。“传统的国有企业由于历史的原因和目标,企业担负的历史责任、社会责任还不可能完全解脱。中建就是这样一家传统的国有企业,改革、发展、稳定的任务都很繁重。既要履行企业责任,又要履行社会责任;既要考虑改革,又要考虑稳定。因此中建的核心价值观不可能唯一化,而是多重的。但泛华不同,只有13年成长历史,它没有历史旧账,也没有人到上级单位打小报告、告状。泛华能够把企业责任和社会责任高度统一起来,也就是企业通过缴税和提供就业岗位来体现社会责任。因此泛华的企业价值观完全可以选择唯一价值观。”
  在泛华集团的工作会议上,张青林建议将泛华的企业价值观表述为“实现市场价值,追求利润最大化”。他希望以此来统一所有泛华人的思想观念和行为意识,以形成泛华上下一致的良好局面。